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在豐田,現地現物在使用中常常被稱為現場主義(Gemba Attitude),Gemba在日語中是“現場 — 事情真正發生的地方”的意思,它也是日本人日常生活中的常用詞。 廣義上講,它就是“事件發生的地方”;狹義上講,Gemba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。


對豐田來說,這幾個字意義重大,因為這是豐田管理的最重要的原則之一,這個原則的含義是,解決問題的方法是要親自看到實際情況,掌握一手信息。用豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的話來說,就是:


“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”


對現地現物最好的解釋,是豐田的一個小故事,這個小故事的名字叫:“在車間走直道的家伙干不成事”,或者說,“絕不要提拔一個在車間走直道的人。”


這句話是大野耐一說的。當時,他在管理質量的時候,就親自到車間去觀察生產過程,并與第一線的工人建立起親密的溝通關系。


比如,當你在車間走過時,員工們碰到你的時候,會不會說,“請你過來一下?”過來干什么?討論問題呀。


如果你是個官僚,員工就會躲著你。 所以,優秀的領導一定是那些現地現物的領導,走到哪里,都會有問題來找你,在車間中肯定走不成直道,這樣的人才可靠。


因此,現地現物在豐田,講的是一種解決問題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴,要讓員工樂于找你一起討論問題。


做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過,他說:無論在哪一個層面,領導都應當做一個現場主義者當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時,他告訴身邊的管理人員,了解工廠實行豐田生產方式時的狀況的唯一方法,就是親自到現場查看:他們是否遵循標準工作程序?是不是遵循平穩的流程和準時生產?零件是否在尚未需要之前就已經送到了?


所有這些問題,都不可能在辦公室得到答案,都必須親自觀察材料送至生產線的流程,必須親自查看聯機操作員是否使用安燈請求支持,并在必要時暫停生產線,如此等等,都是“現地現物”所包含的應有含義。


中國俗語說“百聞不如一見”,但豐田的哲學是 “百見不如一行”。在豐田公司,不論是在制造、產品發展、銷售、配送或公關部門,當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候,最常聽到的一個詞就是“現地現物”。


除非你親自實地查看,否則任何企業問題的任何部分,你都無法確實了解,豐田公司不容許任何“理所當然”的想法,也不容許只憑借他人提出的報告。


這種邏輯,甚至在豐田的危機中體現得更明顯,08年底的全球金融風暴之下,豐田公司宣布,由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO,豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥,對于豐田來說,并不完全是因為業績下降,因為同比歐美的幾大汽車公司,豐田的表現并不算差,豐田章男的上臺對于豐田來說,有著直接的戰略意義,那就是豐田的股東認為,豐田這一次虧損,并不完全是因為經濟形勢下滑,而是因為豐田這幾年的發展,偏離了“豐田之道”。


偏離什么豐田之道?豐田章男對此說的非常明確,他告誡豐田管理層:“在過去3年中,豐田雇用了4萬名員工,他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露,但它類似一種代謝紊亂式的疾病,當你發現時就已經太晚了。”


如何解決?豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現地現物”、“客戶第一”。他要求領導走出辦公室,對存在的問題進行實地考察,并帶領高管到銷售現場,到生產現場,“尋找豐田浪費的證據,尋找為客戶提供價值的阻礙點”,與經銷商溝通,努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略。


豐田章男通過調查后警告管理層:經銷商認為豐田汽車定價過于昂貴,而過去多少年來,豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世,而現在經銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。


接下來,他把已離開豐田母公司數年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會,并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時,大幅啟動了對業務管理人員的調動,比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發生了改變。 這些舊將的回歸,合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人,“現地現物”地把豐田文化帶回來。


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